조직의 AI 도입, 이제 크게 특별한 일은 아닙니다.
10곳 중 8곳은 이미 최소 한 영역에는 AI를 도입했습니다. 그러나 일의 방식 자체를 다시 설계한 곳은 5곳 중 1곳뿐이죠. AI 시대가 본격화되면서 많은 조직이 기술 도입에는 성공했지만, 정작 사람과 조직 운영의 변화에는 크게 주의를 기울이지 못하고 있습니다.
2026년 HR을 위한 핵심 메시지는 명확합니다. "AI를 단순한 자동화 도구가 아니라, 사람·조직 설계를 다시 짜는 레버로 쓰라"는 것입니다.
AI 시대에 HR의 역할이 더 이상 채용, 교육, 평가와 같은 전통적 기능에만 머물러선 안 됩니다. 기술이 조직을 바꾸는 속도만큼, HR도 전략적 파트너로서 AI 전환을 주도하고 새로운 일하는 방식을 설계해야 합니다.
오늘은 팀스파르타에서 AIHR 보고서 <HR Priorities 2026>를 기반으로 AI 시대, 2026년 HR이 반드시 집중해야 할 5대 우선순위를 알려드립니다.
조직의 AI 전환을 IT와 공동 리드한다
- 기술이 빠르게 들어와도 사람의 영역이 준비되지 않으면, 충돌이 일어납니다
- HR은 AI 전환의 조력자가 아닌 공동 설계자가 되어야 합니다
많은 조직이 경영진의 압박으로 AI를 서둘러 도입합니다. 이때 전환은 대체로 IT 주도의 기술 중심으로 진행되죠.
속도전에서는 유리할 수 있습니다. 하지만 신뢰, 윤리, 일하는 방식처럼 '사람의 영역'이 뒤따르지 못하면 도입 과정에서 충돌이 생깁니다. 기술은 들어왔는데, 현장은 이를 왜 쓰는지, 어떻게 써야 하는지, 무엇이 안전한지가 정리되지 않은 상태이기 때문이죠.
AI 전환은 기술을 설치하는 일이 아니라, 사람들이 일하는 방식을 바꾸는 일입니다. 그래서 AI 시대의 HR은 'IT·비즈니스의 AX를 돕는 조력자'가 아니라 'AX 전략의 공동 설계자'로 스스로를 포지셔닝해야 합니다. 이를 통해 직무·스킬 변화 관리, 윤리·거버넌스 설계, 커뮤니케이션·신뢰 구축을 주도해야 하죠.
이와 같은 전략적 위치에서 HR이 AI를 직원 경험과 조직 혁신을 움직이는 장치로 바라볼 때, 조직의 AI 전환은 기술적으로도 탄탄하면서 인간 중심적으로 전개될 수 있습니다. 즉 인재와 역량, 조직 문화, 신뢰와 윤리가 AX의 큰 그림과 맞물리도록 설계·구축하는 것이 AI 시대 HR의 핵심 역할입니다.
결국 HR이 IT와 함께 AX를 리드할 때, 조직은 속도와 안정성, 효율과 인간 중심이라는 두 목표를 동시에 잡을 수 있습니다.
AI로 확보한 리소스를 성장에 재투자한다
- AI로 절감한 자원을 비용 감축에만 쓰면, 장기적으로 더 큰 손실이 발생할 수 있습니다
- HR은 비즈니스·IT 리더와 함께 리소스를 조직에 재투자하는 구조를 설계해야 합니다
AI는 직원 1인당 업무 시간을 연 120시간 이상 절약해줄 수 있습니다. 조직은 이렇게 확보한 시간, 즉 AI로 생긴 여유 자원을 어디에 쓸지 결정해야 합니다. 마진 개선에 쓸지, 아니면 성장의 레버로 전환할지 말이죠.
이를 비용 절감의 문제로만 보고 인력 감축이나 매출 압박에 집중하면 단기 성과는 좋아 보일 수 있습니다. 그러나 사람을 줄이는 순간 조직 안에 누적된 지식이 빠르게 사라지고, 남은 사람들은 “다음은 내 차례일 수 있다”는 불신을 품기 쉽습니다. 불안과 업무 과부하가 겹치면서 직원들의 에너지는 소진되기 시작하죠. 나중에 성장 국면이 다시 오더라도, 같은 역량을 다시 채용하고 재구축하는 비용까지 또 치러야 합니다.
이 프레임에서는 AI가 결국 직원 개인에게 더 많은 산출을 밀어붙이는 장치에 불과합니다. 반대로 절감된 시간을 재교육과 스킬 전환에 투자하면, AI는 조직을 혁신하는 도구가 됩니다. 몰입도와 회복력이 유지되고, 번아웃 같은 부작용도 줄일 수 있죠.
이처럼 리더가 AI로 확보한 자원을 어디에 쓰는가는 조직의 우선순위를 드러내고, 직원 경험의 방향을 결정합니다. 바로 이 지점이 HR이 개입해야 하는 부분입니다. HR은 AI로 확보한 리소스가 인력 감축과 매출 압박으로만 흘러가지 않도록, 재교육·재배치 같은 스킬 전환과 조직 혁신에 재투자되는 구조를 비즈니스·IT 리더와 함께 설계해야 합니다. 동시에 번아웃, 기술 스트레스, 목적 상실 같은 리스크도 모니터링해야 합니다.
HR을 성과 기반 네트워크 구조로 재편한다
- 기존의 HR 업무 구조를 유지하면 AI를 따라가지 못해 의사결정에서 주변화될 수 있습니다
- HR에 IT와 비즈니스 실무자가 함께하는 네트워크형 팀으로 재편해야 합니다
지금까지 HR은 채용, 교육, 평가처럼 기능별로 역할이 나뉘고, 일이 순차적으로 흘러가도록 설계되어 왔습니다. 문제는 이 방식이 오늘날 AI가 작동하는 방식, 그리고 실제 업무가 돌아가는 방식과 점점 더 맞지 않는다는 점입니다.
AI 기반 플랫폼은 채용, 교육, 성과, 인력 설계 등을 가로질러 데이터를 묶고, 통합 인사이트를 도출하며, 빠른 의사결정을 돕습니다. 그런데 HR 구조가 예전 그대로라면, AI가 제공하는 정보가 다시 쪼개지면서 업무가 더 늘어날 수 있습니다. 그 결과 비즈니스가 요구하는 속도를 HR이 따라가지 못해 핵심 의사결정에서 멀어지고 주변부로 밀려날 위험이 발생하죠.
AI 시대를 앞서가는 조직들은 HR을 빠르고 유연한, 성과 기반 네트워크 구조로 바꾸고 있습니다. HR, IT, 프로젝트 실무자를 한 팀으로 묶어 특정 결과를 책임지게 하는 방식이죠. 예를 들어 온보딩 경험 개선, 이직률 관리, 조직 생산성 같은 핵심 지표를 하나의 팀이 끝까지 맡는 구조를 갖추는 것입니다.
즉 HR의 영역을 IT·비즈니스가 섞인 스쿼드(squad)나 팟(pod) 형태로 재편해 성과 단위로 움직이게 만드는 것이 핵심입니다. 이렇게 HR을 재설계하면 AI는 복잡성을 키우는 도구가 아니라 팀이 더 빠르고 정확하게 문제를 진단하고 실행하도록 돕는 인프라가 됩니다. 이를 통해 HR은 조직 혁신과 신뢰, 직원 경험을 설계하는 핵심 동력으로 다시 자리 잡을 수 있습니다.
헤드카운트가 아닌 스킬카운트에 집중한다
- 직무·직급 중심의 인력 배치는 빠르게 변하는 환경에 유연하고 민첩하게 대응하기 어렵습니다
- HR은 인력이 아닌 역량을 중심으로 조직 구조를 재편해야 합니다
직무 기반 운영에는 분명한 한계가 있습니다.
변화 대응이 느리고, 조직 안의 역량이 잘 보이지 않아 자원 배치가 빗나가며 스킬 갭이 방치되기 쉽죠. 이런 구조에서는 ‘역량이 부족한 문제’를 ‘사람이 부족한 문제’로 오인하기 쉽습니다. 그럼에도 많은 조직은 여전히 고정된 직무·직급을 기준으로 인력을 계획하고 배치합니다.
하지만 AI·자동화·긱 플랫폼이 확산되면서 일과 역할은 더 잘게 분해되고, 프로젝트 단위로 재구성되는 흐름이 강해지고 있습니다. 이에 따라 일을 직무에서 분리해 결과·과업·프로젝트 단위로 정의하는 실험도 늘고 있죠.
딜로이트에 따르면 스킬 기반 조직은 혁신을 이룰 가능성이 52% 더 높고, 변화에 효과적으로 대응할 가능성도 57% 더 높습니다. AI 시대에 중요한 건 헤드카운트(head count)가 아니라, 조직 안팎에 어떤 역량이 얼마나 있고 그것을 필요한 곳으로 얼마나 유연하게 옮길 수 있는가, 즉 스킬 카운트(skill count)의 문제입니다.
이제 HR은 역량 분류 체계(Skill taxonomy)를 구축해 “무슨 스킬이 얼마나 어디에 있는지”를 가시화하고, 인재가 팀과 조직 경계를 넘어 이동할 수 있는 구조를 열어야 합니다. 리더십도 전통적인 관리자 역할에만 묶어두지 않고 조직 곳곳에 분산되도록 설계해야 하죠. 내부 직원뿐 아니라 계약 인력, 파트너, 심지어 AI 에이전트까지 포함한 “역량 생태계”를 설계해 성과·보상·리더십을 직무/직급이 아닌 역량과 기여도에 더 강하게 연결해야 합니다.
이제 HR의 핵심 질문은 “이 직무를 채용해야 하나?”가 아니라, “우리에게 필요한 스킬은 무엇이고, 그 스킬을 내부에서 키울지 외부에서 데려올지, 혹은 파트너, 계약 인력, AI 에이전트로 보완할지”가 되어야 합니다.
AI 유창성을 핵심 역량으로 내재화한다
- HR에게 AI 유창성은 윤리, 커뮤니케이션, 문화 등의 인간적인 요소까지 포함합니다
- HR은 역할 정의, 교육 경로, 커리어 개발 등등에 모두 AI 유창성을 내재화해야 합니다
AI 유창성(AI fluency)이란 단순히 생성형 AI와 대화를 잘하는 능력이 아닙니다. AI의 작동 원리와 한계를 이해하고, 결과물을 비판적으로 점검하며, 조직 안에서 책임 있게 적용하는 능력이죠.
특히 HR은 사람과 조직을 다루기 때문에, HR 영역의 AI 유창성은 공감, 윤리적 판단, 커뮤니케이션, 조직 문화 구축 같은 ‘인간적 기술’까지 포함합니다. 그런 만큼 AI 유창성은 HR에서 선택이 아니라 필수 역량이 되고 있죠.
그러나 AI를 책임 있게 활용할 준비가 됐다고 느끼는 HR은 35%에 불과한데요. ‘HR이 개발자가 되어야 한다’는 것이 아닙니다. HR에게 필요한 건 전략은 물론 일상적인 업무에 AI를 적용할 만큼의 실천적 이해입니다. AI 윤리·편향·투명성 기준을 설계하고, 사내 AI 활용 안전장치를 만들며, 관련 커뮤니케이션을 주도할 수 있어야 하죠.
이를 위해 AI 유창성은 HR의 역할 정의, 교육 경로, 커리어 개발 등등에 모두 내재화되어야 합니다. AI 유창성을 내재화한 HR만이 기술 변화 속에서도 사람 중심 가치를 지키며, 조직의 중심 역할을 지속할 수 있습니다. 그래야 HR이 비즈니스·테크 리더와 동등한 파트너로서, 기술이 성과와 사람·조직에 미치는 영향을 함께 설계하고 미래의 일을 정의할 수 있습니다.
AI 시대에 변화하는 HR, 직무 특화 AI 교육이 필요합니다
더 이상 채용·교육·평가 같은 전통적 기능만으로는 조직의 변화를 따라갈 수 없습니다. 기술이 조직을 바꾸는 속도만큼, HR도 전략적 파트너로 거듭나야 하죠.
HR에 특화된 AI 역량을 기르려면, 공통적인 AI 교육 이상의 스킬링이 필요합니다. 조직문화, 채용, 인재 관리 등 필요한 부분의 AI 활용 프로젝트에 집중하여 실제 업무에 적용 가능한 역량을 길러야 하죠.
HR의 관점에서 AI를 이해하고 데이터를 해석하며 인사이트를 실행 전략으로 전환하는 능력, AI 시대 HR의 입지를 위해 HR 담당자 개개인이 갖추어야 할 역량입니다.
스파르타 AI 기업교육은 각 직무에 실제 업무 시나리오에 최적화된 맞춤형 AI 커리큘럼을 설계하고 제공합니다. 나아가 직무는 물론 고객사의 산업, 직급, AI 역량 수준까지 반영한 교육으로 조직의 AI 역량을 가장 빠르고 체계적으로 끌어올려드립니다.
스파르타 AI 기업교육, 이렇게 다릅니다
- 산업·직무·직급에 맞춘 맞춤형 AI 교육 커리큘럼 설계
- 실무 적용 가능한 프로젝트 기반 실습 중심 학습
- 4단계 검증 및 지속적인 자체 강사 풀 관리로 고품질 강의 보장
- 강사와 보조 강사(기술 튜터)의 수강생 밀착 관리로 학습 공백 0%
- HRD 담당자와 AI 교육의 A to Z를 함께하는 스파르타 PM의 전문 컨설팅
AI 시대, 우리 조직의 경쟁력을 지키고 싶다면 팀스파르타와 함께 시작하세요.
Share article